Accélérons le travail en réseau
La qualité de travail renvoie à des problématiques systémiques et anthropologiques, sans doute issues de la période de transition que nous vivons par rapport à l’ancien monde économique.
Le collectif qui protégeait les collaborateurs, car porteur de sens par des valeurs partagées par le groupe, s’est effacé au profit de l’individualisation de l’évaluation du travail et de la parcellisation des tâches. On ne voit plus la finalité de ce que l’on fait. On est pris dans un process dont on ne maîtrise pas le fonctionnement global. D’où le sur- contrôle pour surveiller la bonne réalisation des tâches, que les managers ont mis en place, renforcé par les démarches qualité.
Comme on le répète à l’envi, les managers devraient avoir un rôle d’apporteur de ressources pour faire – faire. Mais souvent ce rôle est limité dans la mesure où ils ne possèdent pas l’information ni l’autonomie nécessaires. On note en effet un plafond de verre entre les Directions Générales et le midle management. Ce dernier est en charge de faire appliquer des consignes. Mais on ne le consulte pas au préalable.
La guerre entre verticalité et transversalité
Traditionnellement les structures verticales fonctionnaient sur le principe de l’autorité qui était admise en échange d’une sécurité de l’emploi et d’une progression de carrière. L’altérité (qui compensait) était trouvée au sein du groupe d’appartenance, ce qui rendait vivable le travail. On reconnaissait l’antériorité dans le poste, car gage d’expérience. Aujourd’hui la transition d’un monde pyramidal à un monde en réseau est déjà actée dans les modalités de travail. Pour autant, elle s’exerce dans une verticalité persistante qui brouille la nouvelle règle du jeu.
En effet, le réseau a dilué l’autorité entre ses membres, l’altérité s’est effacée dans le multiculturalisme et l’antériorité n’est plus gage de savoir – faire. Chacun joue une partition, sous l’égide d’un chef d’orchestre qui peut changer de rôle au gré de l’environnement.
L’individu est donc responsable de ses échecs et de ses objectifs mais n’a plus la sécurité d’antan puisque de ses réussites dépend son poste. Il est comptable de ses actes ; on lui demande d’avoir une vision transversale mais il est toujours sous la coupe de sa hiérarchie. Le système de gouvernance n’est donc plus adapté au nouveau monde en réseau.
Deux systèmes antinomiques cohabitent dans l’entreprise générant ces injonctions contradictoires, maintes fois relevées.
Le travail en réseau nécessite de plus, de nouveaux outils numériques qui rajoutent de la complexité dans les apprentissages continus (et souvent non accompagnés) qu’ils demandent aux collaborateurs. Il faut donc les former à ces nouvelles compétences rapidement.
Accompagner la mise en place des communautés de travail
La demande des collaborateurs vis à vis de l’entreprise a aussi évolué avec des désirs d’épanouissement et de réalisation de soi que l’entreprise, espace de travail avant tout, n’avait pas vocation à satisfaire historiquement. On revendique même le bonheur, la joie au travail comme le prouve les nombreuses publications actuelles.
Ces attentes fortes sont la contre- partie demandée de l’individualisation déjà mentionnée. Si on estime le salarié responsable de son destin professionnel, alors il revendique la prise en compte de leviers pour l’assumer avec succès. Or l’entreprise n’est pas forcément en capacité de répondre à ce désir. Il convient donc de réfléchir au-delà de la posture des managers ou des solutions avancées pour améliorer la perception du travail ; au modèle à proposer aux salariés pour mieux travailler en réseau.
Comment mettre en place ces réseaux de travail ?
- S’assurer de la maturité des équipes
- Définir les objectifs du réseau
- Faire accompagner les équipes dans le fonctionnement du réseau
Les erreurs à ne pas commettre :
- Penser que le réseau va de soi
- Attendre que les équipes s’auto-régulent seules