Depuis la loi de 2009 sur la santé au travail et l’introduction des RPS dans le Document Unique, du chemin a été parcouru :

On peut noter une première phase de déni où la découverte de la souffrance au travail ou du mal – être était considérée comme relevant d’une faiblesse personnelle  du collaborateur :  ces ressentis devaient être pris en charge par conséquent  en dehors du milieu professionnel car il touchait la sphère personnelle.

Les nombreuses études et enquêtes réalisées depuis cette période, ont mis en évidence à large échelle,  une série de causes rapportées par le collège GOLLAC.  Ces causes sont   aujourd’hui reconnues comme étant sources du mal – être qui peut se développer dans nos organisations modernes.

Les entreprises publiques et privées  pour faire face à leurs obligations réglementaires  ont mis en place  en retour, des dispositifs qui ont pour finalité de permettre aux salariés de mieux supporter ou dépasser ces facteurs de stress.

C’est ainsi que la prévention tertiaire est la plus répandue au travers de soutien psychologique, de médiation, ainsi que la prévention secondaire avec des formations censées sensibiliser les managers et l’encadrement à ces risques qui peuvent toucher leurs équipes.

On assiste donc à un déplacement des responsabilités où les organisations délèguent à des managers qui n’en ont pas le pouvoir, la régulation et l’amélioration  nécessaires des contenus de travail pour le rendre acceptable.

On enferme ainsi l’encadrement de proximité dans une nouvelle injonction paradoxale qui est de régler le problème alors qu’on lui demande de faire toujours plus en terme d’objectifs  tout en réduisant les marges de manœuvre dont il aurait justement  besoin pour aménager le travail plus confortablement.

Les diagnostics affinés des RPS ne montrent pas seulement des risques probables à venir  mais  permettent de mettre en évidence des dysfonctionnements intrinsèques variés qui sont  liés suivant les structures, à une culture vieillissante, à des environnements concurrentiels complexes, à des logiques internes  de  pouvoirs opposées et  qui ont des impacts sur le travail au quotidien des équipes.

Dans ces contextes, que peut faire une DRH  dont la latitude décisionnelle est très encadrée,  mais  qui se voit chargée aujourd’hui de mettre en place une politique QVT pour enrayer l’absentéisme ou le turn – over des salariés, conséquences des RPS ?

C’est ainsi que les solutions de résilience perdurent avec des tentatives s’inspirant du  discours actuel sur la pensée positive. On pense régler des situations liées à un système économique et de gouvernance à bout de souffle avec de la sophrologie, de la méditation ou des séances …de rire programmées en entreprise.

Ces amortisseurs ne portent leurs fruits qu’à très court terme et signent plutôt devant le CSE, l’impossibilité d’agir sur le fond.

On empile ainsi des dispositifs de prise en charge,  et on crée des cellules de suivi chargées de refaire des diagnostics mettant en évidence que l’on fait toujours plus de ce qui ne fonctionne pas…

Notre expérience de plus de 10 ans dans diverses structures nous conforte sur la possibilité de travailler sur la prévention primaire pour permettre enfin une pro – activité et sortir de l’empilement de dispositifs coûteux et inutiles.

Ils génèrent a- contrario  une défiance accrue de la part des collaborateurs vis à vis de leurs Directions dont ils estiment que ces mesures «  cosmétiques » n’apportent aucune amélioration durable.

Les salariés sont pourtant  les premiers à identifier  les pratiques efficaces et celles qui font perdre du temps sans valeur – ajoutée.  La difficulté en France est qu’on ne les reconnait pas comme légitimement compétents pour en parler.

Nous notons  ainsi une séparation  de plus en plus nette entre les équipes terrain  engluées dans un opérationnel toujours plus dur à assumer et des Directions Générales  coupées de l’organisation  et du fonctionnement de leurs entreprises ;  sans acteurs en capacité d’animer et de réguler les écarts pour faire le lien entre le stratégique et l’opérationnel.

La prévention des RPS et la mise en place de la QVT ne doivent pas s’arrêter  à  des solutions psychologiques ou relationnelles :   c’est bien repenser fondamentalement le fonctionnement interne systémique de chaque structure qui pourra améliorer le travail.